MUJI为何总能掌控趋势、顺势而为？

一、关于“变与不变”

有人说，这世界唯一不变的就是变化本身，于是我们不是忙碌于追求与变化尽可能的同步，就是被周遭的变化赶着跑，甚至从某种角度去看，一切行动的本身就是为了更好地适应或应对这些变化。

卫哲讲组织管理中的不变铁律，在这里也是指相对变化中的不变，大的框架不变，但细节则随着组织的进化和环境的变化发生诸多调整，就像地球在整个宇宙中的格局相对固化，但它每天又都在变化。

为什么要强调这一点，正如卫哲讲“不要迷信精英”一样，我们也不能完全把他的字面意思去视为圣经，我认为卫哲主要是强调“招聘、培训和考核”是组织内部管理中不可轻视的重要环节。

但具体的执行细节要根据你的组织成员构成，你的业务模式和团队的当前阶段去做出应对处理，不能学完这节课，就觉得自己什么都错了，然后回去大刀阔斧，那就真的会死得很惨。

也有人说，最怕老板出去上课，本来不去上课企业还能多发展几年，结果上完课回来，横竖看哪都不顺眼，几刀下去反而死掉了。

所以，组织进化和成长是需要内部各层级同步的，高层学习而基层不学习或者高层不学习却天天要求下属进步都是不可取的。

二、关于“人才”

毛泽东说，世间一切事务中，人是第一个可宝贵的。

所以，招聘、培训和考核都是围绕这世间第一宝贵的事务入手，可这个简单又朴素的真理并不是很好地被践行，原因有二：

一是因为绝大多数人只认可自己很宝贵，比如：很多老板不愿意共享利益，觉得公司的壮大都是靠自己（最近的例子：魅族黄章）；很多高管不愿意培养下属，担心自己被取代。

二是迫于现实压力和格局短视，将绝大多数精力都放在业务先行和结果导向上，且总是如此。

但我以为，一个人再厉害，其精力始终是有限的，尤其是公司的CEO或创始人，应该将精力用在更有价值的事情上面去。

虽然你的能力足以胜任很多岗位，但错位管理却不可取——你可以去干下属的活儿，但这个公司却没有一个人去干你该干的活儿，长此以往，必将紊乱至败。

因此，但凡用人者都需要把精力多放在找人、育人和用人身上（找人是最关键的，找对了才能有机会培养其成长，而且找对的人自然也很好用，所以如果只能胜任其一，建议花点时间好好找人），去关注他们的价值观、成绩、付出与收获是否匹配等，然后通过组织管理的力量去发挥更大的效能。

三、关于“价值观”

卫哲在谈到重视职业能力以外的因素时，着重提出关注价值观、是否吃苦耐劳等，从正向反馈的角度去看，我们自然会很认可，而且这些特质也是必然所需。

创业初期，在资源不够强的时候，创始人通常会找聊得来、听得话、使得动的，而在中后期随着更多专业人才的加入，将根据公司制定的价值观和具体要求展开，然而即便如此，其实也难以避免会根据上级单位直接用人者的需求展开。

所以通常情况下，源头只要不差，后面也差不到哪里去，因此组建核心成员班子时要尽可能的慢，但开人或从不适合的岗位上异动则要尽可能的快。

另外也在想，假如我们认为那些提倡正确价值观、延迟满足感或创造社会价值的企业是正面积极的，而挣快钱和不择手段是不可取的，那这些组织的领导者其价值观是怎样的一种构造？他们又是如何选人用人育人的呢？

——或许在这个点想清楚了，可以帮我们排除什么人是不能跟的，什么人是不能合作的。

四、关于“实践”

为什么明明知道很多道理，却依然不能过好一生。

我们经常在各种课程或文章中得到一些很棒的观点，但我相信即便被极度推崇的，也不一定可以被很好地践行。

这是为什么呢？

在我看来，这是由于在实际事件的发生过程中，我们会经常性因为自定义的特殊情况而选择“原则退让”——也就是说，这些真理或职场圣经都是对的、是绝对值得奉行的，只可惜我现在的情况不适用，得等到我手上的牌和大佬手上的牌一样时，我才能那样出。

是的，每个人手上的牌不一样，打法自然会有所差别，但问题在于，我们打牌时的思路是不是一致的。

事实上，麻雀虽小，五脏俱全，那些好的定律，在任何再小的机构或组织身上都可以加以运用。

所以，到底是“践行了这些才能拿到他们手上的牌”还是“拿到他们手上的牌才开始践行”，我会选择前者。

哪怕从两个人开始，当你对另外一个人开始灌输你的理念并影响了他，那么你们团队的第三个人大概率不会偏差到哪里去——但若你只是为了尽快达到三个人，那么，容易得到的，也将容易失去。

五、关于“执行力”

互联网发达的当前社会，策略和商业模式不再是一家企业或组织持续发展壮大的核心秘密武器，且不说是否可以防止外部的抄袭或模仿，起码内部裂变出去的一定防不住。

虽然创意可以抄袭，策略可以被借鉴，但一个组织已经根深蒂固的文化和特性是很难被copy的，它在非常大的概率上和创始人及早期初创核心团队的频道是一致的。

所以，如何提高执行力，这个并非是靠培训就可以轻易解决的，更多是靠言传身教、靠环境和氛围，你拼了命的带头干且是高效的干，感染和影响跟你最紧密的战友，而他们又去感染他们的紧密战友，那自然会使整个组织形成很好的基础。

其次，日常工作中务必重视执行力的效果，不是说公司布置了一个事情，你积极响应去执行就OK了，最终我们还要看做的效果怎样，这个人执行后得出的结果与公司提倡和要求的是否一致。

最怕那种傻积极，结果干出来的与公司想要的背道而驰，这种千万别说是什么好心办坏事，而且连苦劳也算不上，不能正确领悟公司指令并干出坏结果的就是在添乱，这种不管执行力多强都一定不要被提倡，不然，久而久之，公司会出现一群假积极的人。

因此，我们不仅得要求各层级务必快速落实执行，还必须得为结果负责。

而执行力的核心又回到了人身上，正如马云说，宁要三流的战略加一流的执行力，也不要一流的战略加三流的执行力。

举个例子：曾经临危受命，去一家集团性公司任职销售部门总监，目的是为了整顿腐败的线下销售团队，结果公司天天开会谈战略和商业模式，最后问我意见。

我说：“战略和模式我没意见，但我认为现在最根本的问题是出在了人身上，坦白讲不先把这批人的问题解决，那么再好的商业模式也达不到我们想要的结果”。

领导不以为然，说这是两个维度问题，一个是战略一个是战术，结果在战略伟大而不让动人（即便是有些区域经理已经被合规部门查出明显的问题还会被总部担心影响品牌而选择忍耐）的情况下，整个项目在半年后倒闭。

六、关于“让员工快乐”

当组织越庞大，员工快乐被满足的条件越难统一，但让一个人快乐或幸福，无非就是满足了TA内心深处的诉求。

而每个人的诉求也难以脱离马斯洛的五大需求层次理论，所以员工所处的阶段不同，诉求也不太一样，很难用几个具体的方法或方案就全盘搞定。

但我们可以要求各层级对下属和各职能部门对业务部门“有要求，有帮助，有关心”，从这三个路径去找方法。

而且当你发自肺腑的将这九个字吸收了（这九个字其实很系统和庞大，无法延伸讲了，但切记是真心去做，而不是当成一种技巧），那么跟你共事的同事，幸福感一定不会太差，哪怕有时候觉得你有点严厉和苛责，但都不会影响TA选择奋斗的决心。

团队管理九字诀“有要求，有帮助，有关心”。

七、关于“加班和功劳苦劳”

如果加班是无效的、形式的，那么反倒在浪费公司的公共资源，这和苦劳没有一点关系，就是一种“用战术上的勤奋掩盖战略上懒惰”的强烈心理暗示。

有些员工也感觉自己没干出什么成绩来，但是还有一些廉耻之心，所以下班了也不想回家，至于留下来做什么呢，TA其实也不知道，别看在盯着电脑屏幕翻来覆去看文件，但不一定在思考，而是在放空，根本啥都没看进去。

所以，我遇到这种同事，真心劝他回去好好休息，好好睡一觉，把精神养好，回去躺在床上别玩手机，就想想到底组织需要你做什么，而你到底怎么做才能给到组织需要的，先把这些想清楚比每天干十几个小时更重要。

而那些在创造价值的加班，你又根本不用去担心，因为加班的那个人一定知道自己在为了什么，TA正是先想明白了想清楚了，才选择了那样干，那这样的加班是自愿自发的，在具有功劳和价值的情况下要公开表扬和提倡。

另外，如果是公司强制员工加班，建议也要先让大家找到加班的理由，中国公司不能只是说给加班工资所以必须加班，而是先让大家找到价值感和成就感，这样所产生的效率和热情会很不一样。

八、关于“开会”

老板和管理层喜欢开会，而员工不喜欢开会的原因在哪里？

在于“组织开会”是管理者的基本工作内容之一，而“被开会”才是员工的，所以，当员工时讨厌开会，结果自己当领导了，也会喜欢开会——自认为只不过是在履行自己的工作内容。

会议到底要不要开，到底怎么开，这一点上也觉得真的不要迷恋单一方法论，也要看你团队当前的处境是怎样的。

如果你领导的是一帮高管，他们本身自我管理的能力就很强，那么这种工作会议就简单明了，事情讲明白，任务传达到位就差不多了；

但如果你带领的是基层，一帮新兵蛋子，每次开会其实也是一次洗脑和培训的好机会，尤其是销售类、服务类岗位，早会夕会必不可少，不然这些小朋友会像脱缰野马一样。

我认同和会议无关的人尽量不参会，能几句话讲明白的事情也不要开会，总之，我们要时刻反思和检视，这些会议到底是在解决具体问题还是形式主义。

九、关于“晋升”

赛马不相马，一切拿结果说话。

在这个问题上做不好的人，并非输在能力上，而是输在格局上。

当你的格局足够大，你想要去到的地方足够远，你渴望实现的事情足够具有意义和价值，那么这些困扰你不会有——因为你会清晰的判断哪些人在有利于组织进化，而哪些人已经阻碍了发展，甚至，如果自己是难以胜任的，要么迫使自己进步继续跟队，要么找到比自己更适合带队的人。

所以，从上而下都应该有一种共识：我们现阶段所有人的权利和职位只是基于先来后到和历史的偶然，而不是恒久不变的，只有不断自我成长，甚至需要“不停的奔跑才能留在原地”，所以，每个人都应该时刻做好心理准备——将被那个阶段更适合的人所取代。

十、关于“认识自己”

神谕判定苏格拉底是希腊最聪明的人时，苏格拉底感到很奇怪，因为他觉得自己是无知的，有很多东西都是不知道的，怎么就成了最聪明的人了呢，结果和其他聪明人聊完之后，发现最大的不同在于他比别人更清楚地知道自己不知道。

人之所以伟大源于知道自己无知，正因为知道自己不知道，所以才会不断学习和进取，而那些知道得越少的人，越像井底之蛙，以为自己已经洞悉了全部。

十一、关于“自律自制和坚持原则”

自律使人自由，自制使人随心所欲不逾矩。

自律和自制是反人性的，是少数人可以驾驭和践行的，这也是为什么庸者众，能者寡。尤其是在无限游戏的世界里，没有足够的自律和克制，很难取得长远的胜利。

人生是一场马拉松和无数次百米冲刺的集合，我们要看到短期的机会，但更要记住长期的价值，不要为了某一两次的捷径，而错失整个比赛的资格。

所以，坚守原则和底线虽然会使人错失机会，但如果这些机会成为将来的坑，那这样的机会不要也罢。

十二、关于“民主”

从苏格拉底和拉瓦锡被民主制度错误杀害，且成为西方史上关于民主的多次反思来看，任何被

认为是好的制度都还是必须建立在适合的土壤上。

正如“南橘北枳”，土壤不同，其结出来的果子也会不一样，因此，我们不能因为一个建筑很漂亮，不管基建是什么就非得去效仿；也不能因为听到了什么好的，不自查就拿来主义的用。

所以，对于那些好的，我们要学习，但在学习之前，要先搞清楚自身的情况，然后有计划性地往好的方向去做准备，做调整。

十三、关于“科学”

经验和记忆只能算是知识，并不能算作科学，而科学分为三大类：纯粹知识和思辨知识、实践知识和制造知识。

在我看来，为其自身的目的而存在，为学术而学术，为科学而科学的纯粹知识之所以被定义为最高知识，是因为它在社会进化中承担着必要的基础作用，尤其是随着我们去利用那些有用的知识——即实践知识和制造知识，不断使得整个世界向前发展时，或许正是这些最高的知识使得我们不会因为发展到超前的文明而变得迷失和茫然，失去方向。

也或者，那些实践知识和制造知识正是由于最高知识的发展，而被培育出来。

如同公司的文化，不能起到直接治理和发展的作用，但没有好的文化作为基础，任何好的制度和方案都不能真正地行之有效。

十四、关于“自由科学”

爱因斯坦说自由科学是基于闲暇、好奇心和言论自由而产生的。

当我们总是忙碌于忙碌本身，那自然是工蚁的结局，所以我们要警惕是否陷入无计划的忙碌中，长此以往，我们以为自己在奋斗，但其实一生的忙碌并没有创造出太多的价值。

光有足够的时间去思考还不够，得有充足的好奇心去探索，去行动，去把自己的猜想和假设在具体的事件中进行验证。

所以，不要做思想上的巨人，行动上的矮子，但如果一个有足够的好奇心又想去验证的人，行动力自然会跟得上。

来源：搜狐 笔记侠  MrRun